1 Orientación a la acción
- Siempre están preparadas para actuar.
- Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse.
- Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos muy definidos.
- Fragmentación. Ante un problema, crean grupos operativos pequeños que actúan y resuelven en plazos menores a cinco días.
- Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su expertise al problema y apenas generan documentación.
2 Cercanía con el cliente
- Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero.
- El objetivo es que el cliente confíe en la marca.
- Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos y servicios y lo implementan.
- Medición intensiva y retroalimentación con los resultados.
- Formación constante del personal en atención al cliente.
- Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio, tecnología, servicio, segmentación….
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados
- Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos.
- Cuentan con grupos de investigación descentralizados y autónomos cuyo único objetivo es aportar novedades.
- Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas.
- Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso.
- Buscan tener Campeones de la innovación a los cuales les permiten incluso llegar a límites arriesgados.
4 Productividad desde las personas
- Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso implica con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras.
- Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la práctica que la confianza es real, no sólo de palabra.
- Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el que todos ven los resultados de su labor.
- Inversión en las personas: Formación constante y útil.
- Animación positiva: Incentivos, información constante…
5 Orientación a los valores
- Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven los malos directivos.
- Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse.
- El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la máxima seriedad y eficacia.
- El origen de los valores está en un líder que los comparte con el resto de la empresa.
6 Fidelidad a su negocio central
- Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más eficaz que implantar la diversificación como política principal.
- Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como estrategia no funciona.
- Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a la cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo.
- La mayoría de fusiones acaban mal: los directivos ‘comprados’ suelen irse dejando una compañía devaluada a la que han dedicado mucho tiempo los ‘compradores’.
7 Estructura simple y staff reducido
- Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y una plantilla desmesurada en la central.
- Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reacción.
- Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro qué hay que sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de que un proceso implique aumentar la complejidad.
8 Dirección central con libertad individual
- La dirección central se combina con una amplia concesión a la autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo.
- Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios que, además, se implementen rápidamente.
- La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención al cliente corresponden a la Central, pero se incentiva a los trabajadores para que aporten sus ideas constantemente.
- Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión.